CAMBRIDGE – Alguns críticos reclamam que o Presidente dos EUA Barack Obama baseou a sua campanha numa retórica inspiradora e numa ambição de “dobrar o arco da história,” mas depois revelou ser um líder transaccional e pragmático uma vez no governo. Neste aspecto, contudo, Obama dificilmente é único.
Illustration by Paul Lachine
Muitos líderes mudam os seus objectivos e estilo ao longo das suas carreiras. Um dos grandes líderes transformacionais da história, Otto von Bismarck, tornou-se sobretudo incremental e orientado para o status quo, depois de conseguir a unificação da Alemanha sob a direcção Prussiana. Do mesmo modo, os objectivos e o estilo da política externa de Franklin Delano Roosevelt foram modestos e incrementais no seu primeiro mandato presidencial, mas tornaram-se transformacionais em 1938 quando decidiu que Adolfo Hitler constituía uma ameaça existencial.
A liderança transaccional é mais eficaz em ambientes estáveis e previsíveis, enquanto um estilo inspirador aparecerá mais provavelmente em períodos de rápida e descontínua mudança social e política. Os objectivos transformacionais e o estilo inspirador de um líder como Mahatma Gandhi na Índia ou Nelson Mandela na África do Sul podem influenciar significativamente os resultados em contextos políticos fluidos, especialmente em países em desenvolvimento com restrições institucionais fracamente estruturadas.
Em contraste, a formação da política externa Americana é altamente limitada por instituições como o Congresso, os tribunais, e a constituição. Assim, esperar-se-iam menos oportunidades para a liderança transformacional.
Mas até a Constituição dos EUA é ambígua quanto aos poderes do Congresso e do presidente relativamente à política externa. Quando muito, cria o que um constitucionalista apelidou de “um convite à luta.” Além disso, muito depende das condições externas. Woodrow Wilson, Franklin Roosevelt e Harry Truman desenvolveram objectivos transformacionais apenas em resposta a eventos externos, depois de terem chegado ao governo.
As condições de crise podem libertar um líder dotado das restrições acumuladas dos interesses instalados e da inércia burocrática que normalmente inibem a acção no sistema Americano. Diz-se que Bill Clinton, embrenhado na complacente década de 1990, invejava as condições de crise que Franklin Roosevelt enfrentou na década de 1930.
Em situações dessas, a acção torna-se mais fluida. Um líder com objectivos transformacionais enfrenta melhores probabilidades de sucesso, e é mais provável que um estilo inspirador encontre seguidores receptivos e torne o seu papel mais relevante. Por exemplo, George W. Bush usou as condições de crise depois do 11 de Setembro de 2001, para serviço de uma afirmação do poder executivo, bem como para invadir o Iraque.
Mas, embora tempos turbulentos possam criar condições para os líderes transformacionais, isso não significa que líderes ousados e amantes do risco sejam sempre mais adequados para abordar as crises que definem tais períodos. O Presidente George H. W. Bush, ao contrário do seu filho, era transaccional, mas implementou uma muito bem-sucedida política externa.
Quer sejam transformacionais ou incrementais nos seus objectivos, os líderes necessitam de certas competências pessoais e profissionais para serem eficazes. Entre as competências pessoais encontram-se a inteligência emocional (o autocontrolo e a capacidade de utilizar deixas emotivas para atrair os outros); a visão (um retrato atraente do futuro que equilibre ideais, objectivos e capacidades); e a comunicação (a habilidade de usar palavras e símbolos para persuadir tanto um círculo interno como um público mais vasto). Para utilizar os recursos objectivos do poder, duas competências profissionais são particularmente importantes: a capacidade de organização e uma proficiência Maquiavélica em intimidação, compra, e negociação que conduza à formação de alianças vencedoras.
Acima de tudo, a liderança eficaz requer inteligência contextual e uma capacidade intuitiva de diagnóstico, que ajude um líder a entender a mudança, definir objectivos, e alinhar estratégias e tácticas em conformidade. Como Lee Kuan Yew, o fundador da moderna Singapura, me disse uma vez, um líder deve aprender rapidamente, testar a realidade, estar preparado para mudar de ideias quando as condições mudam, e agir calmamente numa crise.
A inteligência contextual implica tanto uma capacidade de discernir tendências face à complexidade como a adaptabilidade enquanto se tentam moldar os acontecimentos. Bismarck referiu-se uma vez a esta capacidade como a habilidade de intuir os movimentos de Deus na história, e agarrar a barra do Seu manto enquanto Ele passa. Mais prosaicamente, os líderes com inteligência contextual, como os surfistas, têm a capacidade de avaliar e ajustar-se a novas ondas e de as aproveitar com sucesso.
Os líderes deste tipo não adaptam apenas o seu estilo à situação e às necessidades dos seus seguidores; também criam fluxos de informação que “sustentam os seus palpites.” Isto envolve a capacidade de avaliar as políticas de grupo e entender as posições e forças dos vários interessados, de modo a decidir quando e como usar as competências transaccionais e inspiradoras. É a parte da sorte que é autoconstruída.
Esta competência é crucial em situações não estruturadas, quando é muitas vezes mais difícil fazer as perguntas certas do que receber as respostas certas. Os líderes com inteligência contextual são bons a fornecer significado ou um roteiro, ao definir o problema que um grupo enfrenta. Entendem a tensão entre os diferentes valores envolvidos num assunto, e como equilibrar o desejável com o viável. Em particular, a inteligência contextual requer um entendimento das culturas dos grupos; da distribuição dos recursos do poder; das necessidades e exigências dos seguidores; dos fluxos de informação; e do sentido de tempo.
A inteligência contextual é particularmente importante na política externa, porque um líder eficaz deve entender a cultura a estrutura de poder de outras sociedades, e como interagem como um sistema internacional. Com anos de experiência em relações exteriores, George H. W. Bush possuía uma excelente inteligência contextual. Com quase nenhuma experiência em relações exteriores, “W” não a possuía. Esta distância marcou a diferença entre o sucesso do pai e o falhanço do filho.
Traduzido do inglês por António Chagas
Fonte: Project Syndicate
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